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后疫情时代快递业如何突围?价格战打得正酣数




作者:火狐体育下载链接     发布时间:2020-08-12 08:17

  近日,就疫情影响、价格战、航空货运、数字化转型、服务质量等多个话题,澎湃新闻()记者与圆通速递总裁潘水苗进行了交流对话。

  潘水苗是一位典型的职业经理人,应圆通速递董事长喻渭蛟力邀加入圆通。此前,他曾在东方通信和万马股份两家上市公司分别担任过总裁和董事长职务。在2019年4月潘水苗正式加入圆通任总裁前,其与圆通已有长达4年的渊源,“以前我在云锋基金做投资,主要投物流,圆通是我代表云锋基金投的项目,2015年我就在圆通的董事会里面了,跟公司的高管和业务都比较熟悉。”

  澎湃新闻记者在交流中了解到,在今年疫情的倒逼之下,圆通作为快递业头部企业,选择的突围路径是进一步加快全面数字化转型,从而解决快递业发展过程中存在的两个痛点问题——成本管控与服务质量管控。

  今年的新冠肺炎疫情突如其来且持续多时,快递业也因短时的人手不足和交通阻塞而受到了直接影响。

  潘水苗坦言,今年疫情多多少少对企业经营有一些影响,不利因素主要在二、三月份,即春节以后很多地方不能复工,直到3月大部分地方才恢复正常派送,中间又断断续续有局部疫情出现,局地存在快递积压情况。

  不过,他告诉澎湃新闻记者,快递是在疫情下确定性高增长的行业,有利的因素更多一些。“今年的快递增速,我觉得确定性地会超过原来国家邮政局预期增速。”

  今年3月27日,国家邮政局发布《2019年中国快递发展指数报告》,预计2020年快递业务量将超740亿件,同比增长18%;预计2020年快递业务收入超8690亿元,同比增长16%。

  潘水苗表示,“从上半年的情况来看,大概整体增长了25%,行业的增速5月份高达41%,6月份是36%多一点,所以是比较高的增速。”

  今年快递包裹量之所以呈现高增长态势,实际上跟疫情带来的两个变化有直接关系:

  一是以前有一批对线上消费有一定偏见而喜欢线下消费的人群,在疫情期间因为去不了线下而转向线上,发觉线上体验比想象中要好,从而养成了线上消费的习惯,这批人群数量较多。

  二是直播的崛起,尤其是新兴电商平台开始崛起。其中快手、抖音两家加起来共有4500亿的目标,相当于做去年半个拼多多的量。

  同时,上述两个因素带来快递更高增速的情况下,“这种增速看上去不像是疫情以后的报复性消费,而是一种消费习惯的改变或者说消费形态的改变,所以有一定的可持续性,线上的渗透率可能会进一步增加,线上消费占零售的总额肯定会更高”,潘水苗表示,有利的因素还有疫情期间,国家给予了各种政策支持,比如高速公路的通行费有两个半月时间免收、社保的部分减免、增值税的免税等,都是对企业实实在在的支持。

  以圆通为例,潘水苗表示,今年疫情导致客运航班数量大幅度下降,但由于防疫物质的运输大幅增加,整体上对全货机的需求呈现旺盛态势,加上飞行小时数增加、航油价格下跌、运价上涨等因素共同作用,圆通的航空货运从以前有一点战略性亏损转为盈利。

  目前圆通拥有12架航空货运机队,其中7架波音737、5架波音757,他透露,作为战略性的投入布局,未来圆通会逐步扩大机队规模,包括宽体机型,循序渐进增加飞机储备。

  今年6月,各家快递公司公布的数据显示,6月快递产品的收入和业务量均增长,但单票收入则在下降。

  潘水苗表示,单票收入同比虽然下降,但环比则上升,说明6月份的价格战略有缓和,但是普遍来讲,今年确实基本上各家单票收入都比去年都下降25%以上,“其实是个非常大的降幅了,主要还是价格战,今年的价格战还是很凶的。”他坦言,快递的这种价格战,多多少少对快递的盈利能力、对网点的生存状况,带来一些负面的挑战。

  那快递业的价格战是否还会继续?潘水苗指出,快递企业之间的竞争,最终要看是否良性、持续、健康发展,如果只是依靠价格战则不可持续。“行业发展到现在这个阶段,其实出现了一些变化。以前快递行业是龙头竞争,从今年开始则非常关键,是从龙头竞争迈向寡头竞争。中国的市场虽然很大,但中国不需要那么多的快递企业,最终还会有一个洗牌,接下来一定会出现分化。”

  一是通过资本层面的整合,比如收购兼并,慢慢成为行业的寡头。但中国的情况比较特殊,因为中国许多快递企业都是加盟制,加盟制快递企业的收购兼并特别难,因为网点本身有估值、加盟网络的区域高度重合、网点和企业间是两个独立的法人等,所以通过整合来实现行业集中度的提升,难度非常大。

  二是通过价格战,价格战不是取胜的手段,但价格战是加速行业分化的一个手段,能够让行业快速地从龙头竞争迈向寡头竞争。在这个过程中,竞争力弱的企业业务量就会慢慢下降,盈利能力也随之慢慢下降,竞争能力强的企业就会发展比较快。

  需要注意的是,打价格战不全靠成本支撑,成本落后的企业也可以打价格战。“以前价格战是行业里落后的人用价格战来获得更高的份额,所以是追赶行业领先者的一种手段。但现在的价格战则是行业领先的人主动发起的,为了加快实现行业的分化和洗牌,所以今年价格战力度会更大、范围会更广。”

  潘水苗预测,在国内快递业形成寡头竞争后,国内市场和行业格局会基本稳定下来,此后快递的演化方向是两个:一是往综合物流供应商发展,比如快递、快运、仓配一体化;二是国际化,包括圆通在内,现在各家布局已经开始了,有的已经开始在东南亚等地起网。

  既要抓成本,也要抓服务质量。圆通现下选择的路径是全面数字化转型,这一步使其也走在了快递行业前列。

  值得注意的是,快递业一直被外界认为是劳动密集型产业,数字化转型前期投入大、收效不明显,为何要走这一步?

  对此,潘水苗表示,无论是成本管控还是服务质量管控,都要依靠全面数字化的能力,“快递企业跟别的行业不一样,最有条件实现全程可视化、数字化,成本管控的颗粒度要做到每一辆车、每一个工位,质量管控也要落到每一个人、每一个问题,所以我们主要发力点就在数字化转型。

  具体而言,在圆通信息化的建设中,主要按照四个原则来做信息化建设,一是全面数字化,二是全面移动化,三是全面实时化,四是全面可视化。

  潘水苗的理工科出身背景,帮助圆通的开发效率进一步提速,“IT的人其实一点都没增加,去年这个时候比现在还要多,但是我们开发的速度是大幅度提升了。”据了解,潘水苗主要解决了两个问题:第一解决了信息系统的建设谁来主导的问题,从业务驱动转向技术驱动,“因为一个好的系统应该是技术驱动的”,并着重考虑系统的互联互通;第二保证开发能够快速迭代。

  根据他给记者展示的圆通数字化内部系统,目前系统在车辆管控方面,可以做到精确掌握车辆卸货的位置、所属单位、车型、司机、具体进度、在途和未来要到达的车辆数量、拆包与否等;在设备管理方面,可以做到精确掌握具体转运中心具体工位的操作效率、操作时长等;同时该系统也兼具统计分析功能,可清晰了解具体到各省区、各转运中心的人均效能情况,也可了解具体到人的装载、投诉情况。此外,目前圆通开发的信息软件还可以提供给商家使用,商家可在软件上监控自己的业务量、业务流向以及可以实现全链路管控,实现可触达责任网点的服务。

  快递企业着重看自动化和信息化,今年圆通的投入非常大。潘水苗表示,“自动化实际上后发不见得吃亏,某种程度上还会占点便宜,因为技术在快速迭代和进步。今年圆通整个自动化改造的投入,包括转运中心的投入可能是历史上规模最大的一年,预计会在50亿左右的投入。改造完了,基本上5-10年都是可以用的。”

  服务质量是快递企业共有的痛点问题,由于普遍采用加盟制运营,各网点管理良莠不齐,行业内投诉率一直居高不下。

  潘水苗认为,快递企业的本质特点,是属于服务业,所以一定要从服务质量去突破,“所以圆通首先是确立了提升服务质量作为公司的一个竞争战略,而不是一项简单的日常工作。”

  第一件是他还在云锋基金时,有一次海底捞的老板张勇来做分享交流。聊到海底捞为何能做得那么好,张勇说海底捞从服务去突破,一定要把服务做到行业的标杆,做到极致,公司有一整套的体系,组织文化、绩效体系全部围绕服务质量来做,所以服务员的微笑是发自内心的,“这个在我心里种下了一颗种子,就是服务业一定是要把服务做好,否则做不了服务业,如果不做好服务,就是丢掉了行业的本质特点。”

  第二件事是有一次营销负责人报告,有个一天发3万票的客户被同行抢走了,而且价格还高了一块钱,“我就想,一天发3万票的用户,一票多一块钱,居然还被抢得走,说明消费者对服务是有强诉求的。”

  因此,在潘水苗看来,圆通至少要做到在通达系里,服务质量脱颖而出,由此才会有一大批对服务有诉求的用户信任、投靠。

  那么圆通具体怎么做?一是把提高服务质量放到战略高度,绩效考核、组织架构、企业文化都与提高服务质量紧密相关;二是依靠科技手段,从结果导向偏重处罚转向过程管控抓细节;三是全面向信息化转型。

  问及接下来的重点工作,潘水苗表示,数字化转型这一块明年还是他的工作重点,“这个地方还有太多的事情要做。”

  原因在于,信息化建设的不同阶段所要解决的问题是不一样的,“一开始我要解决的是昨天的问题,即把已经发生的问题呈现出来;现在在做的更多是实时管控,即把正在发生的东西展现出来;而真正要做的是要解决即将发生的东西,要做预测预警,解决即将要发生的问题。”

  第二是加强成本管控,“因为快递是靠规模取胜的,一个包裹哪怕差一分钱,一年都要差一个多亿,成本管控远远没有到尽头。”他认为,未来圆通人均效能的提升,明年还会有一个大的空间。

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